Posted by: Igor Prisac | March 11, 2018

Decizii contextuale în leadership – o abordare transdisciplinară

(Articolul a fost prezentat la Eurasian Business Conference 2017, Chișinău și publicat în: Igor Prisac. Decizii contextuale în leadership – o abordare transdisciplinară. In: Conducere prin valori – cheia către succes. International Conference – Eurasian Business Conference, Chișinău: UDG, aprilie, 2017, pp. 5-24.)

 

Un leadership performant se bazează în majoritatea cazurilor pe oameni care ştiu a lua decizii eficace în contexte diferite, când decidenţii se ciocnesc cu realitatea, fie în afaceri, politică, organizaţii, comunităţi religioase, sau că avem în vedere momente importante ale vieţii ce determină direcţiile vitale. În istoria omenirii, sau cea a afacerilor, am cunoscut şi cunoaştem o mulţime de exemple reale cu privire la rezultatele anumitor decizii de anumiţi leaderi, antreprenori, clerici, politicieni, militari etc. Unele au schimbat destinul lumii sau al unei anumite comunităţi spre o cale a succesului, a progresului, a depăşirii crizelor, a saltului spre o nouă dimensiune a dezvoltării, altele au adâncit factorii şi subiecţii interesaţi într-o realitate a eşecului, a hazardului, a haosului, a impasului, a blestemului şi a tot ceea ce putem numi sumbru şi subteran.

Astfel, comunitatea ştiinţifică înaintează deseori problema a ceea ce a stat la baza evoluţiilor şi efectelor anumitor decizii, luate de oameni de un nivel înalt al societăţii, sau de un nivel mai jos al ei. Sau, cum menţiona Lev Tolstoi în romanul „Război şi pace” („Война и Мир”), „cu cât mai mare este poziţia omului pe scara societăţii, de câţi mai mulţi oameni el este legat, cu atât mai multă putere are asupra altora, cu atât mai evidentă este predestinarea şi fiecare din acţiunile sale sunt inevitabile”[1]. Avem ipoteza precum că rezultatele unor decizii depind nu doar de statutul în societate sau de personalitatea decidenţilor, ci şi de contextul şi cadrul socioeconomic, în care sunt plasaţi conducătorii şi de complexitatea cauzelor, care tot mai mult caracterizează societatea postmodernă. În acest sens, Lev Tolstoi, în acelaşi roman, ridică o problemă ştiinţifică despre care ar fi cauza principală a războiului declanşat de Napoleon în Rusia, care a dus la moarte a milioane de creştini, fiind exprimată prin următoarele afirmaţii: „…lui Napoleon i sa părut că cauza războiului au fost intrigile Angliei (aşa cum spunea el pe insula Elba); evident este că parlamentului englez i s-a părut că cauza războiului a fost setea de putere a lui Napoleon; că Ducelui de Oldenburg i s-a părut că cauza războiului a fost un rezultat al violenţei lui; că negustorilor li s-a părut că cauza războiului a constat în sistemul continental… că soldaţilor şi generalilor veterani li s-a părut că cauza principală a fost de a fi implicaţi în această conflagraţie; legitimiştii acelor vremuri credeau că trebuie de restabilit les bons principles, iar diplomaţii… credeau că aceasta s-a întâmplat din cauza că alianţa dintre Rusia şi Austria din 1809 nu a fost suficient de ascunsă faţă de Napoleon…”[2]. Aceste obervaţii ale autorului ne vorbesc nu doar despre faptul că fiecare subiect are opinia şi percepţia proprie, dar şi că orice constatare depinde, în mare măsură, de contextul în care suntem plasaţi şi de capacitatea de a defini problema. Cu cât mai avansată este capacitatea personalităţii de a defini problema şi contextul, cu atât mai eficace vor fi deciziile unui leader sau decident, mai ales că în majoritatea cazurilor mediul nu este unul simplu şi constant.

În acest mixt de constatări pe care le facem continuu în procesele noastre de decizii apar mai multe întrebări: Cum să facem faţă în definirea clară a problemei într-o lume a complexităţii şi a hazardului? Cum luăm decizii rezonabile într-o evoluţie a lucrurilor tot mai imprevizibilă? Îşi au locul deciziile înţelepte într-o situaţie haotică? Cum putem clasifica şi estima contextul şi factorii interesaţi? Există metode şi instrumente practice de abordare a complexităţii şi a haosului pentru leaderi ca şi antreprenori, politicieni, manageri etc.? Soluţionarea acestei probleme este de fapt sarcina principală pe care o înaintează acest articol.

 

Complexitatea şi turbulenţele în luarea deciziilor în viziune transdisciplinară

Instabilitatea şi turbulenţa este o realitate tot mai evidentă în lumea postmodernă şi chiar de multe ori periculoasă. Însă aşa cum menţiona Peter Drucker, „…şi mai periculoasă este tentaţia de a ignora această realitate”[3]. Cel mai important factor de turbulenţă este aspectul demografic şi schimbările în percepţiile clienţilor, indivizilor şi ale agenţilor economici, care constau în reducerea mortalităţii infantile şi creşterea record a populaţiei în ultimii 50 de ani, migrarea forţei de muncă, apariţia tot mai frecventă de noi tehnoligii şi invenţii etc., ce tot mai mult accelerează schimbarea aşteptărilor clienţilor sau a indivizilor faţă de cei care prestează bunuri şi servicii, fie ele publice sau private. În Republica Moldova, mulţi credeau că după criza economică şi politică din 2009 se va reduce substanţial consumul la nivel economic. Însă realitatea a demonstrat contrariul, că consumul s-a mărit în anul următor datorită reorientării pe alte domenii, cum sunt serviciile de restaurante, odihnă, turism, comerţ, comunicaţii, exporturi de servicii, reorientare pe alte pieţe externe[4], fapt ce se demonastreză şi prin dezvoltarea acestui complex de ramuri economice din domeniul serviciilor din ultimii zece ani. Optimizarea izolării termice, aplicarea tehnologiilor de eficienţă energetică, utilizarea surselor de energie regenerabilă şi a resurselor proprii au condus la scăderea consumului de gaz natural importat din Federaţia Rusă[5]. Aceste fapte demonstrează din nou adaptibilitatea sistemului economic la realitatea complexă, precum şi adaptibilitatea consumatorilor, pe de o parte, şi a agenţilor economici, pe de altă parte, la noi realităţi şi turbulenţe care pot fi transformate în afaceri inovative.

Aceste tendinţe nu doar complică mediul antreprenorial, dar şi determină ca complexitatea acestuia să se ridice la grade mai avansate. O astfel de evoluţie a mediului de afaceri impune antreprenorii să gândească tot mai mult situaţional şi transdisciplinar. Astfel, turbulenţele şi instabilitatea fie că aduc faliment, fie că generează noi oportunităţi de investiţii şi direcţii de dezvoltare. Un antreprenor într-o lume a turbulenţelor trebuie să înveţe a plana ca şi o persoană care face surfing pe valurile oceanului[6]. Pe de o parte, surfingul poate fi foarte periculos pentru viaţă, iar pe de altă parte, te poate împinge înainte, dacă ai abilităţile necesare.

Complexitatea este acel mediu sau amalgam de situaţii care implică un grad înalt de factori de influenţă ce necesită o abordare şi o analiză îndelungată şi cu luarea în consideraţie a tuturor aspectelor evidente şi ascunse (vezi fig. 1). Turbulenţele sau haosul cuprind atât o varietate de factori ce trebuie luaţi în consideraţie, cât şi, mai mult decât atât, implică hazardul, imprevizibilitatea, neordinarul, accidentul, situaţie care necesită o abordare radical diferită faţă de situaţiile simple sau complexe (vezi fig.1). Astfel de realităţi pot fi percepute şi abordate prin metodologia ştiinţifică postmodernă ca transdisciplinaritatea, care are ca scop descoperirea realităţii ce transcede investigaţiile, categoriile şi conceptele disciplinelor clasice, domeniilor pluridisciplinare sau chiar interdisciplinare. Gândirea transdisciplinară nu are tentativa de a împrumuta anumite concepte, instrumente şi metodologii din alte discipline sau ştiinţe, ci încearcă a trata complexitatea şi haosul printr-o integrare avansată a cunoştinţelor până la fuziunea lor, oferind concluzii şi rezultate calitativ noi pentru mediul ştiinţific, antreprenorial sau managerial în luarea deciziilor sau a atitudinilor.

La nivelul ştiinţei luării deciziilor, o tentativă mult inedită este modelul lui Dave Snowden, care poartă denumirea de cadrul Cynefin (din limba galeză cadrul habitat). Acest model de management descrie lumea prin prisma a celor patru contexte: simplu, haotic, compex şi complicat[7]. Complexitatea, potrivit lui Dave Snowden şi Mary Bone, implică un număr amplu de interacţiuni între elementele aliniare, iar mici schimbări pot conduce la consecinţe net superioare, deoarece sistemul este dinamic[8]. Prin cunoaşterea complexităţii şi a comportamentului unui sistem dinamic vom înţelege mai bine cum să luăm decizii rezonabile atunci când contextul ne lasă fără opinii, fără logică, fără sens, fără înţelegere şi fără soluţii.

Un sistem sau context simplu are loc atunci când lucrurile sunt continue şi fără mici schimbări, iar factorii implicaţi sunt de un grad mult mai mic (vizi fig. 1). Reprezentanţii unor astfel de medii ar fi companiile mici şi mijlocii, echipele unei organizaţii etc., unde factorii de decizie, numărul angajaţilor, responsabilitatea în faţa factorilor interesaţi nu este atât de mare cum este în cazul statului sau al corporaţiilor. Însă acest fapt nu denotă că ele nu se pot confrunta, la un moment dat, cu complexitatea sau cu haosul, deoarece şi aceste sisteme simple depind în mare măsură de mediul schimbător în lumea postmodernă. Orice companie are ciclul său de viaţă, iar aceasta denotă că ele vor trece prin faze de tranziţie. Prin urmare, fiecare fază de tranziţie a unor organizaţii mici sau mari implică intrinsec un anumit grad de complexitate sau hazard. Dacă companiile sau organizaţiile nu ştiu a trece prin faze de tranziţie sau nu pot parcurge tranziţiile, teoretic nu au şanse la dezvoltare sau progress. Tranziţiile sunt nişte reacţii normale la mediul schimbător şi abundant în avalanşe sau fluctuaţii, fie ele economice, de piaţă, politice, financiare etc. Aceste perioade cruciale în viaţa unei companii determină ca ele să genereze inovaţii pentru a răspunde schimbărilor în aşteptarea clienţilor sau a noilor cerinţe de pe piaţă. Tranziţiile impun echipa şi oamenii să vină prin creativitate cu noi produse şi servicii sau să crească nivelul de deservire a clienţilor, iar dacă acest lucru nu are loc, vor suferi faliment, ceea ce în limbaj transdisciplinar ar însemna disipare, autoorganizarea sistemului economic care conduce la evoluţie, progres sau modernizare prin „curăţarea” a tot ce este de prisos sistemului în calea lui de supravieţuire sau de existenţă.

 

Matricea de luare a deciziilor contextuale

Modelul cadrul Cynefin este o abordare importantă pentru a ne ajuta în perioada postmodernă de a lua decizii rezonabile, mai ales că acest model este destinat şi pentru contexte complexe sau chiar haotice. Însă, aşa cum s-a menţionat mai sus, antreprenorii, managerii, leaderii, angajaţii au nevoie de criterii şi parametri bine definiţi în a identifica contextele în care ei trebuie să decidă. Astfel, reieşind din cadrul Cynefin, matricea de luare a deciziilor contextuale în baza parametrilor de factori implicaţi şi a nivelului de hazard, de imprevizibil, de neordinar, am putea mai bine defini în ce cadru sau situaţie este plasat decidentul atunci când el trebuie să aleagă, să decidă, să vină cu idei noi sau să traseze direcţii (vezi fig. 1). Şi în această matrice putem defini patru cadrane sau contexte.

Figura 1. Matricea de luare a deciziilor în funcţie de factorii implicaţi şi situaţii neordinare.

Sursa: Elaborată de autor pe baza concepului Cadrul Cynefin.

Situaţii simple

Situațiile simple sunt acele cadre care nu implică un număr mare de interacțiuni sau factori și sunt caracterizate de stabilitate. Aici lucrurile sunt clare petru toți, și totul se poate de explicat prin dialectica cauză-efect. Cu alte cuvinte, „știutul este știut”, deciziile sunt indiscutabile pe baza unui sens comun, sau mai poate fi numit şi contextul unde lucrurile nu suferă schimbări majore[9]. Astfel, soluţia cea mai bună ar putea fi aplicarea celor mai bune practici prin clasificarea şi categorisirea problemei care deja este ştiută. În acest context îşi are locul aplicarea standardelor de orice nivel, deoarece, aşa cum menţionează şi Masaaki Imai, „standardele reprezintă cel mai bun mod de a asigura calitatea şi metoda cea mai economică de a munci… prima obligaţiune a managementului este aceea de a menţine standardele”[10]. Implementarea standardelor de management, a calităţii, ecologice etc. este o sarcină importantă ca companiile să supraviețuiască în contextul actual. Însă pentru a le menține, ele trebuie îmbunătățite și contextualizate odată cu schimbarea mediului sau a cerințelor consumatorului, iar acest lucru are loc atunci când întreprinderea trece prin tranziții, fie de nivel local sau total, fiind plasată fie într-un cadru complicat sau complex (vezi fig. 1). Valorile care ne pot ajuta în situaţiile simple şi care se cer împărtăşite în echipe sunt cunoştinţele, educaţia, experienţa, autodisciplina, valori care sunt necesare în aplicarea celor mai bune practici şi standarde.

O bună parte din companii sau organizații demonstrează faliment chiar şi la acest nivel al situațiilor simple prin nerespectarea regulilor sau a standardelor care au fost testate și validate de experiență. La acest capitol a falimentat din start compania White Star Line, companie care avea în posesie în 1912 pachebotul RMS Titanic. Echipajul acestei nave pentru atingerea recordurilor de viteză a neglijat iniţial cele mai elementare standarde şi reguli de navigaţie, evidente chiar şi pentru vremea de atunci. Înainte ca nava să iasă în largul Oceanului Atlantic, ea a călătorit prin trei oraşe europene. La Southampton a avut loc schimbul unui asistent al capitanului cu numele de David Blair, care a uitat să transmită cheia de la safeul cu binocluri, fiind lăsată în sacou şi luată cu el acasă. Acest fapt a fost constatat şi de Comitetul Senatului SUA din 19-28 aprilie 1912 pentru investigarea scufundării RMS Titanic, iar această cheie, care ar fi putut salva 1522 de vieţi prin identificarea aisbergului de la o distanţă mai mare, a fost vândută la licitaţie în anii ’80 cu 180 000$[11]. De asemenea, s-a constatat că odată ce nava a ajuns în larg, echipajul şi-a dat seama că binoclurile nu pot fi utilizate, deoarece safeul nu poate fi deschis, iar căpitanul a ignorat acest pericol, fiind sigur că nava modernă nu are nevoie de binocluri, standard obligatoriu chiar şi pentru navigaţia actuală. Acest lanţ de neglijare a regulilor simple privind navigaţia maritimă a continuat prin a nu fi luate în consideraţie telegramele altor nave ce au preântâmpinat de aceste asiberguri în noaptea din 14 aprilie 1912 s-au oprit în larg pentru înoptare. Focuri de alarmă nu existau pe Titanic, ci doar focuri de artificii (de culoare roşie), fiindcă se presupunea că o aşa nava nu are nevoie de focuri de alarmă (de culoare albă). Astfel, anumite nave care erau în apropiere în noaptea scufundării Titanicului au neglijat cu vehemenţă focurile de artificii ce erau trase de pe navă ca semn de alarmă, iar unii braconieri chiar au fugit de la faţa locului, fiindcă au crezut că se apropie de ei poliţia de patrulare maritimă, care deseori folosea focuri de preântâmpinare de culoare roşie. Un alt lucru constatat de Comitetul Senatului SUA a fost că nava nu era echipată cu suficiente bărci de salvare (doar jumătate din numărul necesar), iar încrederea că Titanicul nici chiar Dumnezeu nu-l poate scufunda era alimentată de construcţia sa inedită, deoarece era formată din mai multe secţiuni ce se închideau ermetic în caz de formare a unei breşe.

Comportamentul profesionist în situaţiile simple ne echipează şi ne pregăteşte să facem faţă atunci când sistemul este plasat în contexte neordinare, şi anume ciocnirea de aisbergul surpriză. Respectarea standardelor ne ajută să ne propulsăm înainte şi să ne dezvoltăm, dar şi ne pregăteşte să avem fundament atunci când trecem prin faze de tranziţie, când mediul se schimbă şi ne confruntăm cu turbulenţele.

Implementarea standardelor ISO sunt cruciale în situaţiile simple, practici în care multe companii din Europa şi America îşi pun nădejdea pentru a demonstra succes, şi chiar sunt cerinţe obligatorii pentru a pătrunde pe pieţe externe. Însă ele trebuie să fie adaptate, rescrise şi perfecţionate pentru a veni cu inovaţii în deservirea clienţilor, în managementul proceselor, îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, eficientizarea echipei pentru a creşte şi a fi lideri pe piaţă, aşa cum ne învaţă de multe ori companiile japoneze care desfăşoară Kaizen sau îmbunătăţire continuă.

În literatura de speacialitate, mai ales cea comercială, sunt în vogă şi populare titlurile de cărţi de genul: „Cele 7 principii…”, „Cei 3 stâlpi…”, „Cele 5 sfaturi…”, „Cei 21 de paşi…” etc., îndemnuri ce se referă la conducere, management, lucru în echipă sau chiar gestionarea banilor. Acestea au priză la public, în primul rând, dacă autorul este cunoscut, şi, în al doilea rând, oferă reţete clare la număr şi la înţeles. Însă din observaţiile noastre, aceste prescripţii îşi au efectul scontat în deciziile cititorilor în situaţiile previzibile şi luate în calcul de autorul cărţii cu astfel de titluri, precum şi dacă ne aflăm într-o situaţie simplă, previzibilă, continuă şi lipsită de haos sau complexitate ambiguă. Dar ce facem şi care este judecata atunci când întâmpinăm situaţii neordinare, situaţii care nu au avut loc până la momentul dat în viaţa nostră sau a autorului unor astfel de cărţi, din care mulţi decidenţi se inspiră.

 

Situaţii complicate (neordinare)

Situaţiile complicate pot avea ca şi soluţii mai multe opţiuni şi răspunsuri corecte, chiar dacă există o relaţie simplă între cauză şi efect, nu fiecare o poate vedea[12]. În acest context, suntem pe tărâmul „cunoaşterea necunoscutului”, când leaderii trebuie să analizeze obiectiv şi să acţioneze[13]. Această acţiune necesită adeseori expertiză şi implică pe cei care ştiu, chiar dacă noi nu ştim. În asemenea situaţii learderii performanţi deleagă pe alţii care ştiu mai bine decât ei, în aşa mod ei îşi manifestă puterea de echipă. Pentru acest cadru al lucrurilor cele mai bune practici trebuie înlocuite cu alte practici mai bune care răspund extraodinarului. Valorile care sunt abosolut necesare în asemenea situaţii sunt expertiza echipei, transparenţa, obiectivitatea, acurateţea, valorile care ne pot susţine atunci când trebuie să analizăm şi să selectăm cea mai bună opţiune sub presiunea urgenţei.

Astfel, atunci când ne confruntăm cu defecţiuni tehnice sau blocarea computerului, apelăm la experţi. Nu am planificat, nu am ştiut despre o astfel de întâmplare, dar altcineva ştie care este acţiunea cea mai potrivită. Ne confrutăm cu noi concurenţi sau noi produse care pot ameninţa existenţa companiei, însă sunt alţi mentori, consultanţi, analişti sau specialişi care ne pot ajuta. Brusc ne scad vânzările şi nu ştim care este cauza ce poate fi depistată, estimată şi eliminată prin puterea echipei, opiniilor altora şi apel la experţi. Însă elementul-cheie în acest proces este determinarea opţiunilor, evaluarea şi selectarea lor ca cea mai bună opţiune pentru noi, având anumite resurse, cunoştinţe, arii de cuprindere şi limite de timp.

Pe data de 14 aprilie 1912, la ora 11.39, un membru al echipajului Frederick Fleet a depistat aproape la 1 km distanţă că Titanicul se îndreaptă cu viteză spre un aisberg uriaş, transmiţând imediat informaţia ofiţerului secund William Murdoch[14], care era la cârma vasului şi răspundea de securitatea lui. La acel moment, William Murdoch devine leaderul care ar fi putut salva nava şi vieţile oamenilor, fiindcă el era acela care trebuia să facă o decizie corectă într-un timp foarte scurt. O decizie într-o situaţie neordinară şi care necesita o analiză rapidă şi maxim obiectivă a tuturor factorilor de timp, de viteză, de dimensiune a vasului, de aspecte tehnice şi de lucru cu echipajul la modul cel mai urgent. Alegerea cea mai bună pe care ofiţerul secund trebuia să o facă la acel moment necesita o expertiză bazată atât pe practică, cât şi pe teorie. Însă ironia sorţii a constat în aceea că în acel context nimeni nu a luat asemenea decizii pe care să i le fi prescris anterior şi oferite pentru citire lui William Murdoch înainte ca el să se urce pe pachebotul Titanic.

Potrivit experţilor care au analizat posibilităţile de evitare a tragediei în perioada de timp de la depistare şi până la impactul cu aisbergul, existau cel puţin trei opţiuni. Însă, din nefericire, William Murdoch a ales-o pe cea mai rea posibilă. El a ordonat de urgenţă ca motoarele navei să se rotească în sens invers pentru a opri din viteză, întorcând la maximum cârma pentru a evita coliziunea. Greşeala majoră a lui a constat în faptul că el nu trebuia să opească viteza navei, ci doar să întoarcă cârma. Prin urmare cu o viteză mare unghiul de întoarcere a navei ar fi fost cu mult mai mare şi chiar exista posibilitatea de evitare totală a aisbergului. De fapt, această opţiune este cea de-a doua şi a fost cea mai potrivită pentru a evita tragedia Titanicului. Cea de-a treia opţiune a constat în aceea de a ordona ca motoarele să se rotească în sens invers pentru o maximă încetinire a vitezei, însă cârma trebuia lăsată nemişcată, ca impactul să aibă loc în partea din faţă a navei, nu de-a lungul ei, aşa cum a şi avut loc. Impactul de-a lungul pachebotului a fost cel mai dezastruos, deoarece a distrus carena Titanicului pe o porţiune de 91 de metri, cauzând pătrunderea apei în 6 secţiuni ale vasului şi scufundarea lui.

În situaţiile neordinare şi urgente analiza bazată pe experienţă este o metodă primordială pentru a efectua decizii înţelepte şi pentru a evita riscuri mari. Pentru a fi pregătiţi în asemenea contexte este nevoie de cunoştinţe, fapte, expertiză, precum şi de analiza tuturor opţiunilor. Cu cât mai multe opţiuni avem la dispoziţie, cu atât mai mare alegere avem, şi cu cât alegerea este mai mare, cu atât mai rezonabilă poate fi decizia. William Murdoch cunoştea toţi parametrii navei şi a contextului, era la curent cu faptele la acel moment, ştia că vasul se apropie de un pericol iminent, însă ceea ce a lipsit decidentului a fost anume înţelepciunea de a analiza rapid şi a alege opţiunea cea mai potrivită.

Până în 2007, companiile Nokia şi Blackbery erau acelea care deţineau aproape toată piaţa telefoanelor mobile din SUA şi se bucurau de rezultate incontestabile pe piaţa mondială. Însă leadershipul acestor companii a neglijat vehement orice avertizare care venea din partea „aisbergului Apple”. Pe data de 9 ianuarie 2007, compania Apple a anunţat pentru prima data noul său produs de iPone 2G, ceea ce răspundea noilor tendinţe de pe piaţa mondială a consumatorilor de telefoane mobile smart. Aceste celulare au început a fi comercializate cu mare succes pe piaţa SUA începând cu 29 iunie 2007, iar companiile Nokia şi Blackbery continuau să se considere leaderi pe piaţă pentru cele mai calitative, sigure şi prestigioase telefoane mobile din lume. Ele nu au intenţionat o analiza strategică de proporţii care ar fi putut evita această lovitură concurenţială de graţie facută de Apple şi pierderea pieţei mondiale. Ele s-au concentrat prea mult pe argumente, în loc de a răspunde la cerinţele clienţilor[15]. Din 2007 companiile Noakia şi Blackbery s-au „scufundat” treptat în faliment şi pierdere totală a statutului de leader pe piaţa mondială. Aceste companii au avut dintotdeauna cele mai bune practici şi standarde, însă atunci când a venit timpul de a căuta alte practici, inovaţii şi analize pentru a răspunde noilor provocări şi tendinţe ale consumatorului, ele au dat faliment la nivel de decizii strategice.

Situaţii complexe

În situaţii complexe există cel puţin un răspuns corect[16], deoarece ele implică o mulţime de factori, nivele de decizii, interacţiuni şi posibilităţi de conlucrare (vezi fig. 1). Majoritatea situaţiilor în management şi leadership, mai ales la nivel strategic, sunt complexe, deoarece schimbări de mediu şi varietate de interacţiuni au loc permanent[17]. Multe companii fac faţă complexităţii prin a obţine idei de la consumatorii lor şi se adaptează noilor interacţiuni dintre clienţi şi producător, dintre producător şi noile tendinţe. Aici ştiutul nu este încă ştiut de nimeni, fiindcă cunoştinţele se elaborează în dependenţă de context, schimbări şi tendinţe. Cea mai potrivită strategie de luare a deciziilor este ca decidenţii să încerce şi să probeze variate soluţii. Deja rezultatele acelor decizii vor indica care ar fi următorii paşi pentru alte hotărâri şi trasări de direcţii. Atunci când trebuie să luăm decizii complexe nu este presiunea urgenţei, ci dimpotrivă, abordarea complexităţii necesită timp. În aceste situaţii avem nevoie de oameni perseverenţi, creativi, loiali, optimişti, plini de entuziasm, înţelepţi, iar leaderii cu asemenea valori sunt foarte rezultativi în complexitate, fiindcă pot genera idei bune şi găsi soluţii potrivite când nimeni nu le poate vedea.

Potrivit lui Snowden D. şi Boone M., în contextul complex este recomandat de utilizat următoarele instrumente de management:

  • promovarea discuţiilor deschise pentru comunicare interactivă şi găsirea soluţiilor;
  • stabilirea limitelor pentru ca sistemul să se autoregleze singur;
  • stimularea atractorilor, fenomen ce apare atunci când mici stimuli şi încercări rezonează cu oamenii, clienţii şi factorii interesaţi, obţinând un impuls tot mai mare şi se creează noi structuri, sens şi coerenţă;
  • încurajarea diferitor păreri şi a diversităţii;
  • administrarea condiţiilor în aşa fel ca lucrurile bune să se întâmple[18].

Ceea ce încearcă să ne spună autorii se rezumă la aceea că în situaţii complexe este foarte importantă generarea în primă instanţă nu de opţiuni, ci de idei sau opinii, fiindcă la prima încercare opţiunile sunt practic imposil de depistat. Însă generarea ideilor trebuie să fie administrate şi conduse în aşa fel încât să conducă la nişte rezultate bune pentru organizaţie sau companie. Pentru acest scop decidenţii trebuie să ia în consideraţie tendinţele pieţei, calificările personalului, ameninţările exterioare, termenii limită, ariile de cuprindere, limitele de resurse etc. Peter Drucker consideră că decizia este o judecată care balansează între „aproape corect” şi „probabil greşit”[19]. Deciziile corecte se dezvoltă la ciocnirea opiniilor divergente, la competiţia alternativelor[20]. Autorul ridică o problemă foarte importantă, şi anume ce este mai prioritar din punct de vedere teoretic, să luăm decizii pe bază de fapte, sau pe baza opiniilor. Peter Drucker consideră că pe primul loc trebuie să fie luate în consideraţie opiniile, fiindcă evenimentele ca şi criteriu de relevanţă nu sunt fapte în sine, iar mulţi caută fapte la concluziile făcute deja anterior[21]. Leaderii trebuie să caute alte măsurări ale succesului, şi anume prin căutare de opinii, care apar ca rezultat al dezacordului, iar deciziile corecte necesită dezacorduri adecvate[22]. Astfel, arta de a căuta opinii adecvate şi de a le evalua, reprezintă o abilitate superioară pentru un lider care decide în situaţii complexe.

Comandamentul Titanicului a avut la dispoziţie două ore până a ajunge în situaţia de haos, fapt care a determinat discuţii cu echipajul. Era o situaţie extrem de complexă, deoarece erau în pericol vieţile oamenilor de diferite naţiuni, care provoca scufundarea navei şi stricarea reputaţiei companiei. Chiar dacă prea târziu, însă în urma discuţiilor s-a ajuns la concluzia că nava se va scufunda în curând şi s-a decis pregătirea pentru naufragiu. Însă decidenţii nu au fost pregătiţi pentru decizii complexe, fiindcă au avut foarte puţin timp la dispoziţie, ceea ce nu a permis echipajului să facă faţă complexităţii provocate de impactul cu un aisberg. Chiar dacă a fost trimis semnalul de primejdie la mai multe vase din apropiere, ele erau la prea mare distanţă pentru a ajunge la locul scufundării. În acelaşi fel companiile Nokia şi Blackbery au început acţiuni de redresare a situaţiei prea târziu, chiar dacă au depistat pierderea pieţei mondiale, iar criza mondială din 2008 era chiar „la poartă”. Ele au iniţiat măsuri temporare, şi anume, au crescut bugetul pentru publicitate şi PR, fiindcă elaborarea de noi produse de tip smart era prea târziu şi necesita resurse prea mari, fiind devansate cu mult de Apple. Abordarea complexităţii necesită timp, iar pentru a fi pregătiţi este nevoie de timp cu implicarea în discuţii şi hotărâri ale unui şir de factori interni şi externi. Dacă nu avem timpul necesar la dispoziţie, atunci situaţia complexă implică şi urgenţa, iar acest fapt denotă că deciziile vor fi luate în situaţii haotice.

 

Situaţii haotice

În situaţiile haotice a căuta răspunsul corect este fără sens, fiindcă relaţia dintre cauză şi efect nu poate fi determinată, fiindcă această relaţie se schimbă constant şi nu există modele de administrare, ci numai turbulenţe[23]. Aici cunoaşterea nu mai are sens şi totul este necunoscut, iar strategia cea mai potrivită este acţiunea imediată după propriul instinct al supraviețuirii, după cum ne arată circumstanţele şi experienţa acumulată (vezi fig. 1). Fenomene de acest gen pot fi considerate evenimente ca 11 Septembrie 2001, criza financiară din 2008 şi alte crize economice, falimentele corporaţiilor, catastrofele aviatice sau climaterice, războaie şi conflicte armate, loviturile de stat şi revoluţiile, accidente şi incendii etc. Cert este faptul că majoritatea companiilor au timpul lor când se vor confrunta cu situaţii haotice pentru care trebuie să fie pregătite şi să accepte această realitate ca ceva normal, cu atât mai mult că în lumea globalizării fiecare este tot mai dependent faţă de celălalt şi orice criză al unei corporaţii transnaţionale sau trusturi din SUA va avea consecinţe asupra alteia din China, Japonia sau Germania. Turbulenţele în mediul global sunt inevitabile, mai ales că tendinţele în structura populaţiei se schimbă cu o frecvenţă tot mai mare, iar tehnologiile noi se dezvoltă cu un progres tot mai vertiginos.

Din punct de vedere economic, potrivit lui Peter Drucker, pentru a face faţă turbulenţelor, trebuie să fie luate în consideraţie şi monitorizate următoarele resurse-cheie: capitalul, activele tangibile-cheie, timpul şi cunoştinţele[24]. Iscusinţa principală a unui leader sau manager în afaceri constă în aceea de a îmbina eficienţa capitalului şi activele cu cunoştinţele pe care trebuie să le monitorizeze, acumuleze şi să le aplice constant. Un astfel de mecanism oferă o capacitate avansată pentru o întreprindere sau organizaţie ca să facă „surfing“ atunci când vin turbulenţele. Însă pentru „surfingul“ antreprenorial este nevoie de pregătire pentru antrenarea în turbulenţele globalizării.

În situaţii haotice leaderii trebuie să acţioneze prin a lichida cele mai grave consecinţe şi să depisteze unde este cea mai mare ordine din sistem de la care să înceapă intervenţia şi să aducă sistemul de la haos la complexitate[25]. Companiile care au un bun management al crizelor sunt acelea care au dezvoltat un bun sistem de comunicare şi de adaptibilitate la noile situaţii aşa cum şi presupune confruntarea rezultativă cu haosul. Un sistem bun de comunicare stimulează acţiuni imediate şi prompte atunci când este nevoie, deoarece criza sau haosul nu „aşteaptă”, ele sunt determinate de hazard şi schimbarea constantă a parametrilor de ordine. Şi la acest capitol conducerea Titanicului a dat faliment, deoarece atunci când nava începuse a se scufunda şi a provocat haousul, echipajul, în loc să acţioneze pentru salvarea a cât mai multe vieţi, convingerea oamenilor de a părăsi nava şi de a bate cât mai tare alarma de salvare, a ales să nu provoace panică, acţionând doar sistematic, calm şi lent. Comitetul de investigaţie a Senatului SUA din 19-28 aprilie 1912 a stabilit că, chiar dacă bărcile de salvare nici pe jumătate nu erau suficiente la număr, ele nu erau pline cu naufragiaţi (una avea 12 persoane din 65 de locuri posibile, fiind denumită apoi de jurnalişti „barca milionarilor”), 2 din ele nici nu au fost utilizate, iar dacă toate locurile ar fi fost ocupate se mai putea de salvat încă 475 de oameni[26]. Conducerea navei a suferit un eşec total şi la capitoul administrării crizei şi a haosului, deoarece avea la dispoziţie un echipaj enorm de 908 membri raportat la doar 1317 pasageri[27], nefiind suficient de eficientă în a salva cât mai multe vieţi.

Prin urmare, echipajul Titanic a suferit eşec deoarece nu a avut capacitatea de acţiona în situaţii de haos, lipsind comunicarea eficientă, identificarea clară a situaţiei şi nici nu era pregătit pentru eşec, fiindcă nici nu se lua în calcul ca cea mai mare navă din lume să poată fi scufundată. În acel context, echipajul nu împărtăşea cea mai importantă valoare în leadership, şi anume răspunderea şi responsabilitatea în faţa oamenilor, în faţa statului, în faţa societăţii şi în faţa lui Dumnezeu. Lipsa unei astfel de valori a dat dovadă şi Adolf Hitler, care a cauzat nu doar moartea a peste 6 milioane de evrei şi minorităţi etnice nedorite de el, nu doar moartea a o mulţime de oameni din cauza celui de-al Doilea Rărboi Mondial, ci şi distrugerea totală a propriei ţări Germania în 1945. Singura lui soluţie a fost laşitatea şi sinuciderea, metodă des recomandată de el generalilor săi care au fost nevoiţi să capituleze. Însă generalul Friedrich Paulus, cel care a condus din partea armatei naziste bătălia de la Stalingrad în perioada dintre august 1942 și ianuarie 1943, cea mai mare batălie pe care o cunoaşte istoria după anvergură şi număr de victime (aproximativ 2 milioane de oameni de ambele părţi beligerante), înainte de a capitula în faţa Armatei Roşii a primit mai multe ordine din partea lui Hitler, ca el şi corpul de ofiţeri să-şi pună capăt zilelor prin împuşcare. În ianuarie 1943, întregi corpuri de ofiţeri nazişti, se împuşcau în cap la comanda superiorilor pentru a scăpa de gerul cumplit, de foame, de suferinţă, de captivitatea şi de pedeapsa sovietică. Ei au ajuns la concluzia că haosul este prea mare şi nu există şanse de scăpare de la încercuirea Armatei Roşii, iar cauza nazistă şi rasistă este mai importantă decât a răspunde pentru ceea ce ai făcut. Însă Generalul Friedrich Paulus împărtăşea alte valori prin a spune „Nu” lui Adolf Hitler, prin a nu fi laş şi prin a fi responsabil în faţa inamicului, a lumii şi a lui Dumnezeu pentru ceea ce a comis, fiind anterior şi împotriva la orice crimă de război care erau promovate de predecesorul său Generalul Walter von Reichenau. Astfel, pe 31 ianuarie, Friedrich Paulus, împreună cu ofiţerii care-l însoţeau, au decis să capituleze şi s-au predat armatei sovietice cu preţul de a fi executaţi sau de a fi în captivitate sovietică, fiind total încrezut în ceea ce face, încredere care i-au mirat şi pe generalii sovietici, asumându-şi toată ruşinea şi răspunderea în locul lui Adolf Hitler de consecinţele bătăliei de la Stalingrad[28]. Pentru răspunderea şi responsabilitatea de care a dat dovadă Generalul Friedrich Paulus, pentru recunoaşterea crimelor comise de guvernul şi armata nazistă, pentru colaborare cu alianţii în lupta contra nazismului, pentru curajul de care a dat dovată prin capitulare, el a fost luat sub protecţia conducerii sovietice, iar la Tribunalul de la Nürimberg el a ieşit în faţa instanţei nu ca criminal de război, ci ca martor al atrocităţilor naziste.

Acest leader militar ajuns în haos total, ambiguitate şi absurd comunicat din partea superiorului său Adolf Hitler, văzând consecinţele bătăliei fără sens, a hotărât că trebuie să lupte cu responsabilitate pentru reducerea imediată a consecinţelor şi remedierea situaţiei chiar cu propria reputaţie şi onoare. Nu tocmai acest lucru a fost demonstrat de managerii Fondurilor de Investiţii din SUA care au dus la Criza din 2008, manageri care nu au fost gata să acţioneze pentru a minimiza consecinţele şi pierderile financiare ale oamenilor, şi nu au fost gata să răspundă pentru acţiunile lor, mulţi dintre ei neştiind cum să facă faţă haosului, au sfârşit-o prin sinucidere. Potrivit revistei Forbes, în perioada 2008 şi 2010 au avut loc 10, 000 de sinucideri cauzate de criza financiară şi lipsa alternativelor[29]. Sinuciderile puteau fi oprite şi crizele puteau fi depăşite dacă aceşti oameni aveau la baza caracterului valoarea responsabilităţii şi a răspunderii, precum şi a curajului, a onestităţii, adaptibilităţii, compătimirii şi corectitudinii.

Deci, leaderii pot fi performanţi dacă se pot orienta în contextul pe care ei trebuie să-l administreze, au valorile necesare şi ştiu a face decizii în dependenţă de situaţia creată prin aplicarea instrumentelor şi abordărilor adecvate. Aceste concluzii se bazează pe rezultatele mai multor gânditori din domeniu, pe fapte istorice, pe date economice şi pe cerineţele economiei şi a managementului postmodern, care tot mai mult se confruntă cu complexitatea şi variate turbulenţe. Lucrul în echipă este un factor foarte important în luarea deciziilor, iar puterea leaderilor de succes se ascunde în această dimensiune. Chiar dacă el vede problema şi înţelege bine contextul, ştiind care este decizia corectă, aplicarea ei trebuie să fie efectuată cu participarea echipei. Pentru administrarea corectă a crizelor, echipa trebuie să împărtăşească valorile necesare şi să ia parte la un sistem de comunicare eficient.

 

Referinţe bibliografice:

[1] Толстой Л. Война и мир. Книга 2. Том 3. Часть 1. – М., 1983. – С. 8.

[2] Там же. – С. 5-6.

[3] Drucker, P. Managing in Turbulent Times. New York: Harper&Row Publisher, 1980, p. 4.

[4] Biroul Naţional de Statisitcă al Republicii Moldova [online]. http://statbank.statistica.md/pxweb/pxweb/ro/40%20Statistica%20economica/40%20Statistica%20economica__13%20CNT__CNT020/CNT020100.px/chart/chartViewColumn/?rxid=b2ff27d7-0b96-43c9-934b-42e1a2a9a774 (citat 18.04.2017).

[5] Consumul de gaze al Republicii Moldova în 2015 la cel mai scăzut nivel din ultimii ani. În: Independent [online]. http://independent.md/consumul-de-gaze-al-republicii-moldova-2015-la-cel-mai-scazut-nivel-din-istorie/#.WPYkdtKGO01 (citat 18.04.2017).

[6] Kulcsar, V. Învață să faci surf pe valurile stresului [online]. http://persolog.ro/2017/04/10/invata-sa-faci-surf-pe-valurile-stresului/ (citat 18.04.2017).

[7] Snowden, D. and Boone, M. A leader’s Framework for Decision Making. In: Harvard Business Review [online]. https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making (citat 18.04.2017).

[8] Ibidem.

[9] Snowden, D. and Boone, M. Op. cit.

[10] Imai, M. Gemba Kaizen: o abordare practică a strategiei de îmbunătăţire continuă. Bucureşti: Kaizen Institute, 2013, p. 52.

[11] Key that could have saved the Titanic. http://www.telegraph.co.uk/news/uknews/1561604/Key-that-could-have-saved-the-Titanic.html (citat 19.04.2017).

[12] Snowden, D. and Boone, M. Op. cit.

[13] Ibidem.

[14] Titanic History/The Titanic Timeline. In: Titanic Facts [online]. http://www.titanicfacts.net/titanic-timeline.html (citat 23.04.2017).

[15] Brühlmann, M. Kommunikation als Schlüsselwerkzeug in der Führung. In: Führung von Kleinunternehmen Führungskompetenz. Universität St. Gallem, Ausgabe 15, November 2015, p. 21.

[16] Snowden, D. and Boone, M. Op. cit.

[17] Ibidem.

[18] Snowden, D. and Boone, M. Op. cit.

[19] Drucker, P. The Effective Executive. New-York: Herper&Row, 1985, p. 143.

[20] Ibidem. p. 144-147.

[21] Ibidem. p. 144.

[22] Ibidem. p. 150.

[23] Snowden, D. and Boone, M. Op. cit.

[24] Drucker, P. Managing in Turbulent Times. New York: Harper&Row Publisher, 1980, p. 20.

[25] Snowden, D. and Boone, M. Op. cit.

[26] Titanic History/The Titanic Timeline. In: Titanic Facts [online]. http://www.titanicfacts.net/titanic-lifeboats.html

[27] Ibidem.

[28] Trebuie să menţionăm că Friedrich Paulus a cerut în nenumărate rânduri permisiunea lui Adolf Hitler pentru a retrage armata germană din bătălia de la Stalingrad până la pierderea catastrofală, retragere care a fost constant respinsă, iar Adolf Hitler chiar a cerut ca fiecare să lupte până la ultimul soldat.

[29] Haiken, M. More Than 10,000 Suicides Tied To Economic Crisis, Study Says. In: Forbes [online]. https://www.forbes.com/sites/melaniehaiken/2014/06/12/more-than-10000-suicides-tied-to-economic-crisis-study-says/#3d70da267ae2 (citat 23.04.2017).

 

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

Categories

%d bloggers like this: